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天爾
作為環保行業戰略及組織領域的資深專家，近日，E20咨詢合伙人、北大縱橫企業創新研究院院長代維昭，從地方環保國企的角度，對企業制定“十五五”戰略進行總結思考，并撰寫《地方環保國企“十五五”戰略突破思考》一文。12月20日，在“2024(第十八屆)固廢戰略論壇”上，代維昭以此為主題發表演講，將其真知灼見與業界分享。
他指出，地方環保國企是最有“生態位價值”的特殊存在，有其自身得天獨厚的條件，一般都是其他環保企業的客戶或合作伙伴，更深刻理解地方環保國企的戰略訴求，發展趨勢，對其他類型環保企業的戰略思考也很有意義。
“戰略贏是大贏，戰略輸是大輸。”做好“十五五”戰略規劃，對企業未來五年，意義重大。
相比往年，感覺地方環保國企找我們探討十五五戰略規劃合作的更多了一些，可能主要是這么三個原因：一是經濟環境和政策環境都發生了很大變化，傳統市政業務按慣性發展路徑已經不可持續，確實需要多研究借鑒優秀環保公司的發展模式；二是覺得E20比一般咨詢機構更懂業務，新業務研究能力也比較強；三是E20行業資源豐富，能持續幫助企業戰略落地。
從E20研究院對環保企業四大方陣分類中，我們可以看到，地方環保國企（B方陣）是最有“生態位價值”的特殊存在——說得直白一點，地方環保國企是地方政府的“親兒子”。無論什么環保項目，最終都需要與當地政府打交道，如果有什么業務機會，地方環保國企自然有得天獨厚的條件。
地方環保國企一般都是其他環保企業的客戶或合作伙伴，更深刻理解地方環保國企的戰略訴求，發展趨勢，對其他類型環保企業的戰略思考也很有意義。
機緣巧合，梳理了一下十幾年來做的環保企業戰略規劃，地方環保國企還真是占了比較大的比例，其中，有幸與瀚藍環境、深圳環水等優秀的地方環保國企進行了非常愉快的戰略規劃合作并保持了常態化溝通，感覺對地方環保國企的理解還是相對深一些，談一點這類企業“十五五”的戰略思考，與大家探討。
01
從戰略大勢看，雖然經濟大環境比較嚴峻，但相對其他類型的環保企業，地方環保國企反而面臨較好的發展機遇。
理由一，地方環保國企一直以來偏行政化和計劃經濟，經營自由度比較差，近年來地方政府由于土地財政模式不可持續，更有意愿支持地方國企進行市場化改革，相比其他類型的環保企業，這個市場化紅利是比較大的;
理由二，地方環保國企是地方政府的“親兒子”，而且有較好的環保基礎設施運營基礎，整合當地環保業務有天然優勢，陸續到期的特許經營項目可能會被地方政府轉交給地方環保國企繼續運營;
理由三，環保行業技術成熟度越來越高，地方環保國企具有后發優勢，可以通過有效整合專業合作伙伴，讓項目更快落地。
理由四，經濟大環境嚴峻，并購成本會更低。
02
當然，從戰略實施角度看，地方環保國企面臨的挑戰也確實不小。
其一，地方政府的土地財政模式不可持續，支付能力大大下降，相關處理費拖欠嚴重，補貼退坡，這種情況下如何平衡好企業的投資、收入、現金流等指標，確實是撲面而來的嚴峻挑戰;
其二，雖然當地有較多新業務整合機會，但由于原來從事的業務領域(只是供水、污水、垃圾焚燒等傳統市政業務)相對單一，對新業務的研究積累和運營能力往往是不足的;
其三，由于地方環保國企現有業務一般從事的都是特許經營業務，多年形成的企業體制機制問題亟待捋順，組織活力遠未激發。
03
“市場化升級”是地方環保國企“十五五”業務發展上最大的紅利。
德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”
顯然，面對地方政府支付能力的不足和不斷加碼的“按效付費”壓力，地方環保國企必須優化現有業務結構，從更多的市場上賺到錢。
業務上的“市場化升級”意味著什么？
意味著傳統市政業務的市場化價格調整；
意味著我們傳統的ToG業務未來要少花錢、不花錢甚至賺錢做好環境服務；
意味著我們需要大力開拓ToB業務，成為當地支柱產業的核心環境服務商，讓當地的環境基礎設施和自己的環境治理能力融入產業發展；
意味著我們還需要不斷開拓ToC業務，管道直飲水這個大市場能不能成為新的蛋糕？是否能借力再生水的低成本進入C端市場(寧波水務已經開始用再生水開展洗車業務)？垃圾焚燒廠的余熱利用如何進入供暖體系？
意味著需要進一步發揮企業多年形成的品牌、產品優勢，在異地業務、出海業務上不斷斬獲；
......
比如在傳統市政業務上，中小城市可以借鑒瀚藍環境的“大市政”模式，整合當地環衛、園林、市政等業務，不僅大大提高了整體服務水平，還一定程度上降低了社會總成本，這是當地政府所希望看到的。當然，大城市往往由于水務、固廢體系龐大，分別由不同的國企運營，統籌整合難度比較大；
比如在工業再生水利用方面，金科環境、魯信天地人都經驗豐富，業務做得風生水起；
比如固廢資源化方面，E20平臺上也有大批的“專精特新”型會員企業活躍在市場上；
......
市政業務之外的市場機會大有可為，不管是誰在當地開展項目，地方環保國企憑借其既有的環保設施和生態價值，都有機會分一杯羹，但前提是需要對相關市場、玩家有更多的研究，有“市場化”意識這根弦。
04
“市場化升級”也是地方環保國企“十五五”管理體系上最大的挑戰。
企業的理想狀態應該是怎樣的？任正非說：“戰略大致正確，組織充滿活力。”
強大的戰略執行能力是戰略順利推進、快速迭代的基礎保障。
管理上的“市場化升級”意味著什么？
意味著更強的戰略管理能力，是否能用科學的戰略管理體系對戰略實施進行定期復盤評估，并根據環境和市場的變化及時迭代？
意味著更強的客戶意識，能否真正實現從“自我為中心”向“以客戶為中心”的轉變？
意味著更實用的管控模式及組織架構，能否給不同業務適配不同的管控方式？組織架構能否對市場變化及時做出反應？
意味著更高的運營效率，能否以更高效率更低成本做好環境服務？
意味著更有效的技術創新體系，能否快速實現現有科技成果的市場化？能否有效整合外部優質技術資源為我所用？
意味著更強的資本運作能力，能否充分發揮國企資本優勢，用好資本力量，形成良性資本循環？
意味著更市場化的人力資源體系，能否為適合的人才匹配相應的激勵約束方式？能否真正做到“能上能下，能進能出”？
意味著更開放包容的企業文化，能否讓求真務實、開放包容的企業文化深入人心？
意味著更高水平的組織變革能力，能否既符合各種巡查要求，又持續推動國企改革？
......
技術進步（生產力）和制度創新（生產關系），是組織實現可持續發展的兩大核心動力，這就是我對新質生產力的理解。
05
根據“十五五”新的戰略需要，地方環保國企的戰略規劃還應著重做深三個方面工作。
一份專業的“十五五”戰略規劃報告，這是基本目標，在此不贅述。
在此基礎之上，還應著重做深三個方面工作：
一是戰略共識需要更深入、更廣泛：“打勝仗的企業，必須全員聽到炮火。”“十五五”對地方環保國企的組織變革要求是很高的，而組織變革的基礎是深入、廣泛的戰略共識。寧高寧說：“戰略制定的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時間自己來研究，其實都是形式，戰略過程是開啟團隊思考的過程。戰略制定過程中寫成的那本厚厚的書只是階段思考的結果，更關鍵的是團隊是否由此進入了不斷系統地思考戰略的狀態。只有這樣，戰略才能與組織架構、與執行形成有機整體。”
二是業務規劃特別是新業務規劃需要做得更深、更具有可操作性：“十五五”業務結構優化是戰略升級的關鍵所在，老業務如何優化模式，控制好風險？新業務怎樣更具有可操作性？如何在創業文化、業務方向、團隊構建、機制適配等方面專業做好第二增長曲線的培育工作？怎樣做好新老業務“看五年、想三年、全力以赴干一年”的戰略管理工作？
三是需要匯集更多優質行業資源，做深、做實生態戰略：張瑞敏說：未來“產品會被場景所替代，行業會被生態所覆蓋。”越“卷”的時代，越需要生態化組合。企業未來的競爭力將體現在“自身價值極致化”+“協同價值最大化”。通過大量的市場研究、標桿研究，鎖定優質行業資源甚至跨行業資源，用市場、資本等手段聯手共同做大增量，做深做實生態戰略。
前一陣子看寧高寧的一段話，很有感觸：“在企業經營過程中，往往是那些富有激情、樂觀、對未來充滿希望和憧憬的企業家更能獲得成功，悲觀好像顯得比較深刻、比較有智慧、有邏輯、有分析，但是悲觀不能改變世界，只有樂觀、積極、行動、有方案、有計劃，這才是企業家精神，也是對社會有貢獻、有改變的一種作為。”
與大家共勉！
原標題：代維昭：地方環保國企“十五五”戰略突破思考
