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對于流程的探討是沒有止境的，但對流程的探討是有意義的，對流程建立深入、全面的認識有利于在流程優化與體系建設中把握工作的重點、要點。
過去幾年，辰于協助環保企業開展過多次流程優化、流程體系建設的工作，除了與這些企業的中高層管理者經常探討流程管理、流程體系的本質外，用一套科學的、切實可行的、循序漸進的“流程修煉法”指引我們的工作也是非常重要的，它讓我們能夠全面、細致、準確的開展各項工作——正如上一篇文章所說的那樣，只有做好了過程的質量控制，才能實現結果的質量要求。
本文我們將分享辰于長期實踐中總結的打造流程環保企業的“四·六·三修煉法”，相信這套流程工具和背后的理念能夠為環保企業的各級管理者帶來啟發。
流程設計工作的四個要求
流程設計工作的最終目標是，使得流程可以接近符合上一篇中所述先進流程的五個特征，但是僅靠設計環節是無法實現全部的目標的，流程設計只是流程工作中的一部分，這就是我們為何又提出了設計工作的四項要求。毋庸置疑，流程設計是流程工作的核心環節，就像建筑師設計房屋的圖紙一樣重要。流程設計工作的具體要求，可總結為八個字：效率、質量、內控、柔性(見圖1)。
效率要求
時間是最寶貴的資源，流程設計追求的首要目標是實現單位時間的產出最大化，所謂“天下武功，唯快不破”。要實現效率要求，可從這些方面入手：
一是流程設計要符合客觀事實。要搞清楚真正的業務流是什么，流程的價值創造在哪里，流程設計奔著對的方向才能確保順暢運行。
二是流程設計要善于做減法，去除冗余。流程中所有的活動都應當參與到價值創造中來，要從結果導向來評估每個活動的必要性，減少一切不必要的浪費。
三是流程設計要“未雨綢繆”，充分考慮未來與IT的結合。IT技術擅長處理結構化、標準化的數據，流程設計在數據結構、數據模式、數據標準上要盡量統一，遵循同樣的規則。
質量要求
質量要求分為兩個層次，一個是指嵌入到流程中的質量要求要做扎實，另一個是流程設計成果本身要高質量。
我們反復談到，對于質量的要求要嵌入到流程中，才能實現最終結果的質量要求。“嵌入”這個動作又具體如何操作呢？其實很簡單，針對流程中每一個活動來建立標準。比如一個活動是編制可行性研究，就要明確可行性研究報告的模板、需要包含哪些內容，要用什么格式。如果是審核等環節，就要列出審核的要點、標準或checklist。
流程成果文件本身作為一個重要的管理成果，就像企業的規章制度一樣。但流程本身比較復雜，要把流程講清楚不是一件想當然的事情，企業需要基于一套成熟的流程語言來編制這些成果，確保成果的易用、可追溯、可維護。
內控要求
內控要求可以看作一類特殊的質量要求，大的思路依然是將內控的要求嵌入到流程中。但為何要把內控單獨拿出來，就是因為內控在很多企業帶來了太多影響效率的問題，尤其是環保國企。
總的來說，我們對這個問題主要有三個看法：
第一，內控一定要做，內控的功勞是不可磨滅的。風險是無處不在、無時不在的，企業若沒有內控，那可能“怎么死的都不知道”。企業內控工作的價值很好評價，企業沒有出現什么大的問題，就代表著內控是成功的。什么是大的問題？比如安全事故、質量事故、內部腐敗等。反過來，如果企業內部這樣的問題頻發，一定是內控沒有做到位。
第二，內控的目標與成本之間需要取得平衡。業務合規最終還是要服務于業務，合規管理核心在于要適度，效率優先的原則不能變。內控的工作也是有成本的，而且很多時候是看不到的成本，能看到的成本只是冰山一角。如果內控的工作超過了適度的范圍，就會產生官僚主義或本位主義。
第三，成功的內控應當與業務打成一片。在有些環保企業內部，內控部門與業務部門之間的關系常常是對立的，內控部門常常會說自己的工作是“踩剎車”。但踩剎車是要看時機的，一味的“踩剎車”只會影響業務發展。真正“高級的”內控，是與業務并肩作戰：為實現業務快速且可持續發展，內控可以提前識別潛在的風險，幫助業務規劃一條風險最低的道路，讓企業“安全的”把錢賺了。
柔性要求
柔性要求是同時對外和對內的。
對外的柔性，是企業的流程設計要充分考慮未來可能發生的變化，不能把流程做的太“死”，要有一定的靈活性。當市場發生變化、監管發生變化的時候，能夠快速響應這些變化。
對內的柔性，是指流程的人性化考慮，執行流程的是人，人與機器不同，重復、繁雜的工作交給人做是不人道的，現在政府的流程都在人性化方面做出了很多考慮，企業內部的流程也要有“溫度”，不能太“剛性”。這就要求流程的設計者要設身處地的從流程的實際執行者的角度去考慮，反思流程是否有不合理的地方。
流程體系建設的六個步驟
在上一篇中，我們提到了流程管理的四個階段：流程規劃、流程設計、流程推行、流程運營，流程體系建設的六個步驟與這四個階段是一致的，只不過六個步驟是從實操的角度出發，進一步融入了流程設計工作的四項要求，使流程工作更能抓住重點，快速推進。
第一步：畫藍圖
畫藍圖這一步是識別真實業務流、管理流，進一步切割、分類，形成層級式的矩陣地圖(見圖2)。
這項工作的目的有三點：一是確保流程的端到端實現，明確流程的服務對象，從價值導向判斷流程的價值創造方向，使流程不偏離；二是建立流程的全局觀，從一個宏觀的角度把握流程的整體性，審視流程間是否有重復交叉，對各項流程進行清晰的定義；三是設計初步的流程控制架構，不同的管理層級對應著不同層級流程的管理責權，流程的分類要與企業的管理架構相匹配。
具體而言，這項工作可以分為橫向和縱向兩個方向的工作。
橫向上，如果是業務流程，那么以時間為軸，按照時間的先后順序將業務工作按序排列，形成業務流程。如果是管理流程，那么以專業作為劃分，根據具體管理對象的生命周期，例如對員工就是從員工入職到離職的管理周期，形成管理流程。
縱向上，參照企業的管理架構與每一級管理層的管理幅度，對流程“操刀”切割，不斷細分，要做到切割出來的子流程邊界清晰，每個子流程都有明確的輸入和輸出，并符合專業領域的劃分。“切割”是自上而下一步步的開展的，例如將流程先根據大的業務領域分為流程組，可能對應著業務事業部；再進一步細化到一級流程，可能對應著職能部門；再進一步細化到二級流程，可能對應著區域業務組。縱向上的切割和分類將涉及到未來流程的運營管控體系建設，需要在這個環節就提前考慮。
第二步：定原則
一個流程體系內部會有許多條流程，原則就是這個流程世界的內在規律。就像人類社會的法律、道德準則一樣，人人按照法律的要求活動才不會世界大亂，流程體系缺少了原則，那么流程體系也會雜亂無章。試想，三個類似的流程，一個是ABC三個部門依次審核后領導審批，一個直接給領導審批，一個是BC兩個部門會審通過后給A部門審批，執行流程的人心里肯定會抱怨：這流程設計的依據到底是什么？
流程的設計原則在許多環保企業內部都是存在的，但有的是明面上的——白紙黑字規定的，有的是潛意識或者背地里的。定原則的工作就是要盡可能將這些潛在或已有的規定進行明確、“見光”。當原則確定之后，流程設計將變得有章可循，流程也更容易被人記住。
從分類上，流程的原則可以分為兩類，一類是流程的流轉原則，一類是流程的控制原則。
流程的流轉原則規定了什么情況下流程要如何設計，比如有些環保企業內部會有的一種管理說法：歸口。“歸口”就是一種流程設計原則，如果企業規定法務部門是合同的歸口部門，所有合同在蓋章前必須要在法務部門審核通過，那么流程設計的時候就必須遵守，執行流程的人也會對流程下一步要做什么了然于心。當然，并不是所有的歸口都是合理科學的，這里只是舉一個例子。流轉原則除了歸口這類平級的流轉原則，還有跨級流轉的原則等。
流程的控制原則是對流程的執行進行規定，比如某類型審核節點停留的時長不得超過48小時。這類原則必須要明確在什么時間、什么地點、什么場景、什么環節下達成什么要求，才具備執行的條件。控制的對象可以是流程的前提、流程的時效、流程的后續動作等各方面。
流程的設計原則影響是十分廣泛的，一條原則可能會影響所有的流程，這就意味著原則的制定必須要謹慎——原則的制定必須要有明確的戰略需要，或者是針對階段性痛點問題進行的臨時性調整，原則的執行必須要規定時效(見圖3)。舉一個例子，在企業開發市場的關鍵時期，為了開拓某一地區的市場，快速響應來自客戶的需求，就可以設計這樣的原則：來自該地區的市場開拓相關協議審批，每個審核節點必須在當天內完成審核。
第三步：建標準
秦始皇統一六國后，“車同軌、書同文，統一度量衡”，統一度量衡是秦始皇有口皆碑的歷史功績。要形成一套健全的流程體系，也必須要有一套標準。但這里的標準與上一步的原則是不一樣的，這里的標準針對的是流程成果，說的是要建立統一的流程語言。
什么是流程語言？就是用來描述流程的方式、格式。就拿企業內的審核來說，審核可能包含多種情況：審閱、會審、會簽、審核、審批、會批、簽批，恐怕有許多人都搞不清楚這些之間是什么區別。對這些描述流程的方式制定企業內部統一的標準是十分必要的，這樣流程才不會“以訛傳訛”，流程才能準確無誤的宣貫、執行下去。
建立一套流程語言需要長期的積累，按照這套標準編制的流程成果也要確保易于維護、易于傳播、易于讀懂。辰于在為多個客戶服務的過程中，總結了“一圖一表”的流程成果展現形式，規范了一套流程用語，受到了企業尤其是一線、中層管理人員的稱贊——一看就懂，一學就會，一用就上手(見圖4)。
“一圖一表”的精髓，就是分別用圖來展現流程的活動、角色以及其之間的關系，確保流程一眼就能看懂哪一步到哪里，而表則是在圖的基礎上，進一步鏈接流程的質量管理、鏈接企業的組織架構、鏈接企業的規章制度、鏈接企業流程模板文件，將流程所涉及的方方面面清晰明確的表現出來，隨著企業持續的細化、維護流程的“一表”，“一表”還可以成為實際上的操作手冊，操作規范，成為可行的知識管理工具。
第四步：優路徑
完成上述三個工作之后，流程其實已經呼之欲出了，但是這個階段的流程只是初步的成果，還需要進行技術性的優化，從效率、質量、內控、柔性四個方面考慮，對流程做一些細致的調整，“慢工出細活”，這個階段的工作將是最耗費精力的。
具體而言，這一階段的工作主要有這樣四個工具：整合、建立、簡化、清除。它們都是流程的減法、除法(見圖5)。
整合，顧名思義就是合并同類項。這里要借鑒一下程序設計的原則，叫做“代碼復用”，就是相似的一段代碼在多個地方出現，就把這段代碼單獨拿出來，把它變成一個方法，好處一是減少了寫代碼的量，原來要寫1000行，現在300行搞定；二是方便修改，如果代碼的處理邏輯需要變一下，那么變一個地方就可以了。在流程里面有許多子流程是重復的，比如會議、采購、合同審批、蓋章等等流程，對這些流程的整合是十分必要的。
建立，說簡單一點就是劃重點，抓大放小。一個流程中包含很多節點，就像蓋房子一樣，每天都會完成一部分工程，但是打好地基、打好立柱、完成外立面施工等等這些節點是相對更加重要的。為什么要單獨把相對重要的節點挑出來？這也是從效率的角度去考慮的，通常來說，只要重要的節點都達到了質量要求、時間要求等，整個流程的結果就能夠控制。
簡化，就是字面意思。比如數據方面的簡化，僅以滿足下一個節點的輸入作為上一個節點的數據要求，只要求填報必要的數據即可。我們見過夸張的場景是，有些審批流程動輒要選十幾個項，上傳好數個文件，要把這個流程用好都非常不簡單。還有一個重要的簡化方式就是分級管控，這也經常在審批流中出現，根據不同層級設置不同的審批權限，管理層級越高，決策的門檻就越高，決策的次數就越少，流程就不會出現天天等領導審批的情況出現了。
清除，也是字面意思。養花的人有一句“名言”：“七分靠管，三分靠剪”，去除多余，去除浪費，才能把資源集中到重要的事情上去。流程的清除一要重點關注那些過度控制的環節，比如要超過3個部門審核的；二要避免冗余和重復的環節，有些流程因為工作分工原因，需要同一個領導簽兩次字，是否必要？三要控制等待時間，要讓流程轉的快，就要把其中的等待時間壓縮，要通過流程的重要性分級，工作安排的合理性來實現；四要減少部門協調，能夠一個部門完成的，盡量不要讓兩個部門一起搞，能夠一個部門審核的，盡量不要兩個部門會審，部門隔離墻高聳的問題在環保企業司空見慣。
經過流程的路徑優化，流程設計的工作就基本完成了。需要再次強調的是，優化不是一味的簡化，“效率、質量、內控、柔性”八字要求要時時刻刻謹記于心。
第五步：貫到底
流程的宣貫執行是流程落地的關鍵步驟，要將流程設計成果導入到現有的管理體系是有挑戰的。訣竅有兩個，一是分步推廣，二是IT融合。
分步推廣，意思是選取一部分流程，在一部分場景下，階段性試點，一步一步來。“一部分流程”應當是與業務貼合更緊密的流程，環保企業的運營條線現在是最忙的、最亂的，從運營條線選取當前問題最多的流程下手，試點新流程的使用，即使流程設計有不到位的地方，也會比原有的流程更受歡迎，這樣就能夠解決“萬事開頭難”的問題。接下來就是逐步覆蓋運營的各個場景、各個區域，再到其他條線的流程推行。
IT融合，意思就是流程的推行要充分依靠信息化的力量(見圖6)。我們服務過的環保企業中，流程宣貫落地最快、最迅速的就是直接把流程搬到了IT系統，例如最簡單的OA，當然這是在OA已經成為企業審批的必要工具的前提下，依靠OA中人性化的流程指導等工具，員工能夠迅速的適應新的流程。
第六步：管到位
管到位其實就是流程管理體系中的第四個環節“流程運營”。流程要跟隨企業的戰略、市場變化而動態調整，企業有必要投入足夠的資源在這件事情上，把管理流程的責權落實到位，把流程優化發布等系列流程建立起來(見圖 7)。
但是國內環保企業對這件事情普遍不重視：
一是流程的管理責任搞不清楚。許多環保企業規定運營管理部或者企業管理部是流程的歸口管理部門，把流程管理的責任全部推到一個部門身上。還有的企業流程一有問題就說都是IT系統不好用，天天責怪IT系統。兩種現象都是典型的“蚊子叮菩薩——搞錯了對象”。要真正把流程管活，就必須樹立企業對流程的“主人翁”意識。誰是“主人翁”？用流程的人。誰是流程的主要使用者，誰就是流程的主人，誰就有義務監控流程的運行，誰就有責任推動流程持續的調整優化。IT部門是配合部門，企業管理部是流程優化的把關部門，這些責任要捋得清。
二是流程怎么管也沒有規矩。流程的優化發布也是一個管理流程，很多企業不重視這方面，導致業務部門想優化流程，只能想辦法上會，還沒法調動其他部門一起配合，明明發現了問題卻不能及時解決問題，這就是企業管理的失職了。
流程誰來管、怎么管的問題解決了，環保企業的流程化轉型才真正邁上了正軌，這跟火箭發射是一個道理，把衛星送上天，還得想辦法讓衛星回得來。
流程工作落地的三大關鍵
實踐表明，要想流程真正落地絕非易事，無論是人還是企業都有“慣性”，很多人或企業并不喜歡變化，尤其是被動的改變。與之形成鮮明對比的是，那些敢于變化、真正實現流程落地的企業，我們常常能夠看到來自企業上下的欣喜，感受到企業的新局面，就像衛星開始入軌運行一樣令人振奮。要想流程落地，最好的方式是讓企業上下主動的接受，具體而言，以解決痛點為切入點、管理層的親自參與、信息化的持續改進是三大關鍵。
以解決痛點為切入
喜歡折騰的人是占少數的，無緣無故的折騰更是會招致大多數人的反對。流程的工作首先要避免像一陣旋風一樣突然降臨，令人不明所以。
在辰于過去的實踐中，流程工作往往是以聆聽企業一線員工、中基層管理者的切身痛點開始的，一個人兩個人所反映的痛點可能是偶然現象，但從多數人中看到的普遍痛點、找到的普遍問題是不能忽視的。以優先解決這些問題為切入點就能夠贏得多數人的支持，使流程的落地成為必然。
環保企業在運營任務快速加重的過程中往往沒有做好足夠的準備，可以說現階段運營有關的事項是問題的集中地，項目公司運營過程中的采購、銷售、技改、周邊市場拓展等事項往往要涉及到除了運營管理部門外的多個部門，沒有流程、流程不清晰、責權劃分不平衡等問題非常常見。為運營減負、為運營疏通流程等議題，對于多數環保企業來說，是當下流程優化工作的適當切入點。
管理層的親自參與
雖然我們可以從一線員工、中基層管理者尋找支持流程優化工作的主要力量，但是企業管理層的參與在這項工作中也是不可忽略的，甚至直接決定成敗。
一是流程作為核心管理工具，流程的調整大多時候需要管理層的決策。企業通常關注的流程都是跨部門的，如果流程不出部門，那么部門內部協調就可以了。跨部門的流程出現問題大多時候是部門之間有隔離墻，部門之間責權沒有明確，或者出現了本位主義，沒有管理層的決策是很難推動爭議分歧解決的；另外，權力的分配在流程中體現，為了提高效率，我們往往會進行分級授權，比如工程簽證的金額，小于N萬元由部門負責人審批，小于M萬元由工程總監審批，不同的金額線設置將意味著權力的分配，這種分配沒有絕對的對錯，但也是需要管理層才能進行決策。
二是管理層的強力支持是流程落地必不可少的推力。在大多數環保企業內部，關于管理的話題是相對“敏感”的，管理層不表態支持在很多人眼里就等同于不支持，尤其是在國企內部。獲得了管理層的強力推動，各個部門才會更有動力開展行動。
信息化的持續改造
可能在十幾年前，信息化、數字化還是一個新鮮詞，現在來談信息化會讓許多人感到老調重彈，畢竟互聯網誕生都五十多年了，5G也出現快5年的時間了。但在國內的環保行業，信息化和數字化還有很長路要走。
其實流程與信息化天生就是一對，流程到處都體現著標準化，標準的作業程序，標準的輸入，標準的產出，統一的要求，這就是IT的“天堂”——信息化就是喜歡標準化的東西，一旦一個東西被標準化了，IT就能夠發揮它的價值，包括數據傳遞，數據集成，在數據基礎上進行的數據分析、數據挖掘。
流程的信息化還能夠為企業帶來一個不能被替代的價值：從流程獲得的準確的基礎數據。數據是公司經營管理的基礎，基礎數據不準確，則各種經營管理所需要的報告數據也不準確，不能準確的反映業務實質，無法有效的指導經營管理。大多數企業能夠得到的經營數據都是來自于財務口徑，其他維度的經營數據需要很多部門做許多基礎性的統計工作，流程的信息化能夠為企業一次性解決所有的這些問題。
信息化的持續改進是一項具有吸引力，但同時也是有風險的一件事，風險在于許多企業的信息化工作是在“幫倒忙”，員工會強烈的感覺被系統所“綁架”，這是企業信息化能力太差的表現，不等于IT無用。
目前國內環保行業的SAAS發展尚不完善，環保企業自身的IT力量普遍偏弱，這是現實的困難，也是潛在的機遇。我們能夠非常肯定的是，只有借助IT的力量，企業的流程管理能夠從“冷兵器時代”升級到“蒸汽時代”。如果進一步借助大數據、人工智能的力量，流程還會更高效、產生更多價值，企業的競爭力將進一步提升。
原標題：打造流程環保企業，制勝運營為王時代(三)：怎么做？
